外委維管，這種全新的委托維修管理模式，對于眾多關注鐵路改革的有識之士來說，它已經不再陌生。運管公司與各鐵路局、鐵路公司密切配合，經過近10年探索、實踐與創新，逐步趟出了一條成功之路、雙贏之路。目前，該公司除對神延鐵路工務、電力、通信、信號多專業綜合維管外，牽引供電專業更是迅猛發展，已維管6000多正線公里，分布在全國7個鐵路局，占到了全國電氣化鐵路運營總里程的五分之一強。服務的委托方既有國鐵，也有地方鐵路；既有提速繁忙干線，也有客運專線，還包括了被譽為中國高速鐵路名片的京津城際高速鐵路。

       追本溯源，溫故知新。回望開外委維管模式先河的神延鐵路10年歷程，揭示其標本意義和內在價值，也許會對鐵路運營模式的改革和創新帶來啟示和借鑒，為黃金機遇期條件下眾多新建鐵路運營維護方式提供選擇和優化，更好地推進和諧鐵路建設和發展。

 

        新千年的鐘聲敲響時，陜北老區人民盼望已久的神延鐵路終于要投入運營了。這是一條由鐵道部和陜西省合資建設，總投資64.743億元，北起神朔鐵路神木北站，橫貫榆林、延安革命老區，穿越毛烏素沙漠，全長382.4公里的Ⅰ級干線鐵路。老區人民熱切期盼著這條鐵路能給老區帶來新的發展機遇，能給家門口豐富煤油氣資源帶來更加快捷的出路。

 

 

        然而，這條鐵路的運營商――陜西西延鐵路有限責任公司卻面臨著巨大的難題。神延鐵路和與其接軌并已先行開通的西延鐵路，都是靠貸款建設的，成本壓力很大，按照當年省部組建公司時滾動發展的戰略定位，他們本著最大限度提高勞動生產率的思路，在西延段的用工僅相當于同路段國鐵的三分之一?，F在，要接管近400公里的新線，人員儲備嚴重不足，成本壓力，安全生產壓力等考驗立即擺在了面前。況且，靠西延公司自己維修管理，至少要組建工務、電務、水電等幾個站段級單位，需要大量的籌建資金，每年所需成本支出也在6000萬元以上。

        與此同時，運管公司西延維管處的前身，原西安鐵路工程集團公司面臨著工程不足、員工息工、隊伍不穩等那個時代工程建設單位特有的問題。在當時的歷史環境下，即便是這支以“我干工程必精品”聞名全路，在神延鐵路建設中奪得23項優質樣板工程，在國家重點工程建設中屢屢創下魯班獎、部優、省優等優質工程的光榮隊伍，也面臨生存與發展的危機。

        難題、危機，兩家都有“難念的經”。但知難不難，化危為機，希望也就由此誕生。

       一支鐵路建設隊伍能不能轉型為運營管理隊伍呢？這支隊伍具備了各個專業的技術人才，他們能修好鐵路，當然也能管好鐵路。這個創造性的大膽想法電光石火般地閃現，西鐵工程公司的決策者敏感地抓住了這一靈感。當年的決策者推動者，現任運管公司黨委書記的王軍民告訴我們，市場不相信眼淚，市場逼著我們邁出了這一步，要想擺脫困境，只有奮力一搏。他帶領有關人員對這一大膽設想積極展開論證，整理方案，向有關領導匯報，和西延公司溝通……

        雙方殊途同歸，思路合拍，優勢互補。委托維管，一個中國鐵路史上從未有過的新生事物就這樣誕生了。2000年5月27日，西延公司與中鐵電化局簽署戰略合作協議，揭開了中國鐵路史上第一個干線鐵路生產管理勞務外包的面紗。

       西延公司毅然選定運管公司作為戰略合作伙伴，委托他們對神延鐵路的生產性任務，也就是除車務以外的全部固定生產設備代為維管，突破了鐵路運營管理的傳統模式，對鐵路企業的生產環節進行了大膽重組，實現了產權資源與人力資源的高效對接。

        鐵路委托管理是一個全新的鐵路運營管理模式。業主與維管單位之間，是委托方與服務外包方的經濟關系，是企業與企業之間的經濟契約關系即法律關系，而不是傳統鐵路內部的上下級隸屬關系。兩個企業的經濟合作關系以法律程序固定下來，為鐵路運營管理方式注入了新的生機和活力。

        外委維管以后，西延公司一心一意搞經營，經濟效益大幅提高。原預測需要10年才能還清的貸款，他們僅用了不到5年便全部還清。從2005年開始，西延神延鐵路各投資方獲取了明顯的經濟效益，員工薪金和福利也大幅提升。近幾年，銀企關系也發生了有趣的變化，從頭幾年上門催債，變成了三番五次找西延公司要求給他們貸款。

        2005年5月，鐵道部劉志軍部長由包頭到西安添乘線路時，對中鐵電化局維管區段的線路質量給予肯定和表揚。

 

 

        安全暢通是運輸服務業的根本前提和生命線。多年來，鐵路的生產管理就是圍繞這一主線展開的。維管會不會、能不能把安全責任落到實處，從來都是委托方首要考量的條件。

        然而，神延鐵路10年維管的成功經驗卻給出了人們一個全新的答案。委托維管以來，鐵路的安全責任得到了根本性的強化和落實。維管對于安全生產最突出的變化體現在三個轉變上，一是將過去的上下級間行政要求變成了可量化的法律約束，二是將單位對員工安全生產的紀律性軟約束變成了對員工績效考核的硬指標，三是將安全生產的評價從事后處理轉向對事前的維管設備質量評價。在委托合同中，委托方和維管方的法律義務與責任明明白白；對維管方的績效考核中，設備質量、安全狀況、運輸效能，都是與效益緊密量化、掛鉤的。安全責任在這里不是好與較好式的道德評判，而是每天都要計算的收入依據；在對設備質量的檢查評比過程中，除了日常的自查互查，更重要的是以西延公司的平推檢查、西安鐵路局線路軌檢和設備使用方的日常反饋為依據，全方位提升安全系數。      

         神延鐵路沿線的自然環境極其艱苦。線路經過沙漠、高原地帶，跨越多重水系，地質構造復雜，氣候惡劣。每年有長達五個月的寒冷季節，氣溫在零下20攝氏度以下、風沙彌漫的揚沙季節長達七個月。加之歷史原因，線路設備多年沒有進行更新改造，正線上普遍使用的還是50K軌、舊油枕。在延安北站，各條專用線上還在使用著43K舊軌、六七十年代的岔心甚至半個世紀前的“重砣式”扳道器，設備非常落后。

         在這樣的自然環境和線路設備條件下，如何保障安全？怎樣筑起一道堅固的安全堤壩？維管處首先從員工隊伍抓起。在全體員工中開展了“學技術、大練兵、強素質”，“創主人翁示范崗、主人翁設備、主人翁工區”活動，把神延鐵路的維修質量與公司的發展、員工的生存融為一體，全面履行合同條款，對設備實行掛牌包保，責任到人，確保神延線安全暢通成為每名員工的神圣職責。他們走訪村民，對路基下隱藏的暗窯進行調查，并設標志由專人檢測，對線路坍碴、鋼軌死彎、接頭瞎縫等設備病害進行專項整治。對春融路基翻漿冒泥、酷暑漲軌，冬寒三折等線路季節性病害，堅持檢查預防和突擊整治。對濕陷性黃土填筑的路基、土包沙特殊路基采取了縫隙填夯、及時植被等措施。他們克服了通信、信號、電力設備設計配置標準低給維修帶來的種種困難，排除了57項危及運輸的安全隱患，防止了數十起行車事故。為了確保神延鐵路供電暢通，維管處組織七個電力工區對所轄644公里電力線路進行全面檢查，全線共排除設備隱患點1000多個，兌現了貫通線停時每次不超過40分鐘的合同條款，電力設備維修合格率達到100%，優良率達到90%以上。在設備落后，環境惡劣的條件下，要保證線路運輸安全，必須下真功夫整治線路。10年來，維管處有序地組織開展了路基翻漿冒泥、線路枕木空掉坍碴、工電設備結合部病害、“安全保護區清理”、“施工安全監護”、“工電聯合檢查”、“大軌縫排查調整”、防“三折”檢查”、“站、專線檢查整治”等12項、百余次安全專項整治活動，有效地提高了線路和信號維管設備質量，保證了設備使用安全萬無一失。

        神延鐵路的安全管理還有一個明顯的特征，通過創新機制，健全獎懲制度，使安全管理成為每一個員工自覺的行動。員工在任何時候發現安全隱患或事故危機，及時處理或上報有關部門，即可按規定得到獎勵。同樣，有違章行為或造成不安全因素，立刻受到懲處。維管處還把這種安全監督延伸到本企業以外，他們規定，任何一位經過管轄線路的機車司機，發現線路有晃車現象反饋給維管處，當即給予獎勵。這種全員監控的機制形成了安全管理的無縫對接，筑起了一道堅固的安全長城。

        10年維管，運管公司及西延維管處在沒有成功經驗可借鑒的新領域里不斷創新、不斷完善，趟出了一條艱辛而又輝煌的創業之路，打造出了具有較高知名度的神延鐵路維管品牌。西神延鐵路設備優良率從接收時的78.2%提高到100%；消滅了三級以上超限和失格線路，實現了全線全優；線路質量不斷提高，適應了客貨運量不斷增長的需要，為神延鐵路充分釋放運能提供了強有力的技術支撐。

        10年來，在歷次線路動態檢測中成績優良。2009年4月根據鐵道部指示，在神木北至錦界普通線路上開行C80重載列車，該段線路經過曲線加固后，經受住了重載考驗，在3月26日、5月27日、7月8日西安鐵路局連續三次動態檢測中，線路質量均達到全優，在西安鐵路局名列第一。

 

 

 

        論人員，運管公司西延維管處是一支精干高效的隊伍，論設備，神延鐵路線路設備先天標準較低，論費用，也比傳統維修管理模式節省三分之一強?？伤麄兙S管十個年頭，十年安全、十年暢通，這不能不說是一個令人驚嘆的奇跡。

        運管公司總經理劉保順和黨委書記王軍民用幾個關鍵詞道出了其中奧妙：不斷創新體制、堅持市場化運作、打造高素質專業隊伍。

        確保實現由工程建設隊伍向設備管理隊伍的轉型，是決定維管這一新事物能否生存發展的關鍵因素。

        運管公司通過對檢修流程的再造、設備質量的評價體系由內向外轉化、大力提升科學檢修水平，探索建立了一整套科學規范的管理體系和規章制度，整理出完整的技術管理和現場作業標準，不斷提升維修管理水準。

        在體制上，維管處按照“模式新、機構簡、定員少、成本低、效率高、質量優、安全好”的發展思路，在認真學習借鑒國鐵成功管理經驗的基礎上，努力探索適合自己發展的新路子。他們把傳統的按線路、路基、橋隧、巡山項目分設工區進行管理的模式，創新為綜合性管理模式，成立綜合維修工區；打破信號專業按室內室外分設工區，通信專業按內線、外線分設工區，電力專業按值守、巡視分設工區的傳統作法，在全線成立綜合性工區，提高整體化、綜合性維修能力。維管處管理人員大多身兼數職，一專多能，輔之以OA辦公、生產報表自動化、成本核算系統等信息技術平臺，真正達到“小機構、大服務、強管理”的要求。針對線路、通信、信號、供電各專業的特點，持續不斷地制定實施專業標準、檢修工藝和搶修預案，不斷提高專業管理和綜合管理能力。

        在管理人員任用方面，運管公司全面推行段級及以下管理人員公開競聘，徹底打破論資排輩、暗箱操作的痼疾，不拘一格，唯才是舉，以良好的用人導向，激發了全體員工敬業愛崗、積極向上的熱情和活力。在延安電務段，我們采訪了一位年僅26歲的中專生賀海軍，他在2009年7月舉行的競聘中脫穎而出，成為運管公司最年輕的段級領導，這在以往是不敢想象的。從他身上，所有有志有為的員工都看到了希望，并最大限度地發揮自己的潛能。

        狠抓員工隊伍建設，全力提升員工素質，是運管公司的固本之舉，動力之源。從創業之初，維管處就在員工培訓方面不斷創新，堅持以人為本，采取多種形式抓全員培訓。委托寶雞運校、閆良職校等職業技術院校辦班，對所有員工進行上崗前的理論培訓。后又在子長建立員工培訓基地，對員工開展輪訓和強化訓練。并聘請工務、電務、供電方面的專家和技術人才到各工區，白天對員工進行現場指導和實作演練，晚上進行理論培訓。為實現員工培訓的全面覆蓋，2009年初又建設了網絡學院，員工在崗位或宿舍，都可隨時學習。不間斷地運用各種方法，提高維修隊伍的技術水平和業務素質。

       要保證線路質量不斷提升，必須以現代化、機械化養護手段和精細化的檢修程序以及設備維修方法和技術上不斷創新為保障。接管神延維修的第一年，公司即購置了價值834萬元的自動化抄平撥道搗固車，在“天窗點”內，以機械化養路作業為主，人工作業為輔，對維管的線路全部實行機械搗固，使得線路質量不斷提高，滿足了運行速度提高、線路運量大增的需要，順利地通過了各次部、局組織的檢查驗收和評估。

 

 

 

        謀發展，聚人才，增實力，創品牌。圍繞這個目標，黨工團各級組織積極開展思想政治工作，組織紅歌會、勞動競賽、十杰青年評選、企業文化建設、標準化工區檢查驗收等各項活動，增強認同，化解矛盾，凝聚人心，鼓舞士氣。公司行政與工會先期投資2202萬元，用于“三工”建設。在全線實施了小伙食團、小浴池、小庭院、小菜園、小公寓化設施、小飲水設施等“六小”工程，提高了員工的生活質量，安定人心，穩定隊伍，精心謀劃打造維修設備精品品牌。

上班像部隊，下班似回家，成才如學校。沿線工區員工這樣形容他們的工作、生活狀態，我們也切實感受到這種嶄新的精神風貌。

        在延安電務段、綏德工務段的車間里、工地上，年輕的員工們著裝整潔，專注地從事著自己的工作，他們是近兩年從祖國各地招聘來的大中專生，平均年齡只有二十多歲。

        在電務段信號工區，當筆者在該段一位領導帶領下走進機械室參觀時，被一個青年女工阻攔。段領導告訴她是上級來人時，女工依然堵在門口，面帶笑容地說：任何人都不行，必須請示工長同意登記后才可進入。段領導給工長打了電話并作了登記后，問，現在可以進去了嗎？女工說，這里是無塵工作間，請換鞋。得知這位女工剛參加工作兩個月時，筆者好奇地問：你認識這位段領導嗎？女工點點頭：他是我們的黨委書記。筆者試探道：你這個剛參加工作的新工，倒是很守原則嘛。女工依然笑著說：這是公司領導經常教育我們的，制度大于一切。這句話，讓人怦然心動，也許這就是獨特的運管企業文化吧。

        在員工宿舍區，筆者深深感受到了一種“家”的氣氛。公寓化的宿舍干凈整潔，統一配備了電視機、衣柜、寫字臺、電腦，員工在宿舍里就可以通過視頻學習段上有關文件和接受業務學習培訓。宿舍樓下，潔凈整齊的院里有各種健身器，還有一方瓜果飄香的菜園子。黨委書記介紹說，由于很多員工家在東北、湖南、甘肅等地，回一次家很不容易，維管處和段上千方百計改善工區生產生活條件，把工區變成員工之家，讓員工心有所歸，心情愉快地工作，這是運管公司為之奮斗的目標。

        如果說電務段、工務段等單位是以員工隊伍年輕化、知識化取勝，而榆林供電段卻沒有這個優勢。這個段有大批員工是從國企轉過來的，從鐵飯碗變成泥飯碗，從平原城市帶來到沙漠高原，員工思想波動是難免的。然而，這個段依靠先進的管理體制和富有特色的思想工作，使這一批五十歲上下的員工煥發了工作熱情。前不久，工區招聘一名副工長，競爭激烈，其中有幾位五十多歲的員工積極應聘，雖然落選了，這種精神令人感動。該段黨委書記說：“管理機制對路了，員工的心勁兒起來了，這是我們克服一切困難的動力之源，是我們最寶貴的財富。”

         在綏德工務段，一位開著小車上班的工長引起了我們的注意。他叫張漢卿，父親是煤老板，不差錢，他完全可以子承父業，或者像許多年輕的富二代那樣，過著衣食無憂的生活。但他卻心甘情愿地做一名鐵路工人，把維管事業看得比什么都重，把工長這個小官看得比啥都金貴。有人笑話他，你開著小車來上班，開的工資夠不夠油錢？他說，我開的錢是不多，但我得到的成就感榮譽感是金錢買不來的。張漢卿帶領二十多個年輕人頂風沙、冒烈日，硬是把地處毛烏素沙漠腹地的西溝工區管內治理成為優質標桿線路。2009年9月，運管公司把他評選為十大杰出青年，公司領導親自為他披紅掛彩。

 

 

 

        效益是一切經濟組織的終極追求，也是鐵路行業持續健康發展的支撐。任何創新的體制機制，如果不能保證社會效益和企業效益，那么就談不上成功。對維管這樣的兩個企業間的合作而言，這種成功還應該是雙方的，是雙贏的。

         2009年4月23日，西延鐵路公司與運管公司簽訂第三期綜合維管合同，這一簽又是5年。這是對委托維管模式雙贏魅力的最好詮釋。

        對于西延公司而言，贏點有四：一是減少了管理成本。二是紓解和降低了安全風險壓力，雙方簽約的安全經濟責任合同，明確了經濟責任賠償主體。三是實行托管后，西延公司管路不管人，省去了員工住房、子女入學、家屬就醫等文化、生活、衛生設施數千萬元的巨額投入。四是變國鐵的上下級行政管理關系為經濟合同關系，西延公司每年按實際工作量結算維管費用，獎罰分明，杜絕了不合理支出。

        據西延公司提供的數據，進入新世紀以來，是該公司快速發展的階段，貨物發送量從700萬噸增加到3257萬噸，旅客發送量從50萬人次增加到340萬人次，公司運輸收入從2億元增加到18.65億元，加代國鐵運輸收入，2009年完成運輸收入46.49億元。從2004年到2009年，公司累計實現盈利11.79億元，公司運營凈資產收益率達到4.6%，成為全國合資鐵路經濟效益最好的公司之一。當然，西延公司快速發展的原因是多方面的，但其中與中鐵電化局聯手打造委托管理模式，確保了鐵路線路安全暢通，為運輸安全提供了可靠的保證。而西延公司又極大地減少了運營管理人員，節約了運營成本，是很重要的因素。

         對于運管公司來說，贏點就更為顯著：一是帶來了難得的發展機遇，開辟了新的市場領域，拓展了企業發展空間；二是為社會創造了更大的價值。由最初的安置內部員工，近年逐步發展為招聘大中專生補充新鮮血液，目前已接收大中專生277名，為增加工作崗位、擴大社會就業做出了貢獻。三是創造了穩定的收入來源，規避了施工基建行業常見的潮漲潮落風險，保持了企業持續運轉，穩定了一方隊伍。四是實現了資源整合和綜合維管，進一步優化了企業的產業結構，極大地提高了企業的核心競爭力。

        目前，包西復線的全面建設，使西延公司和中鐵電化局面臨著又一個重要的發展機遇。包西鐵路將成為國家重要的能源運輸大通道.雙方將共同努力,續寫合作雙贏的新篇章,再創西延、神延鐵路新輝煌，為陜北經濟發展做出新貢獻?？梢灶A期，維管模式的生命力將越來越強大。

        2008年7月，鐵道部出臺了《牽引供電和通信設備委外維修管理的指導意見》（鐵運[2008]127號），對牽引供電設備委外維修管理模式進行了肯定，對在這一領域與各鐵路局、鐵路公司深化維管合作的運管公司來說，無疑是巨大的鞭策和有力的鼓勵。

         2009年，運管公司在神延線和京津城際、京滬、滬昆、膠濟、秦沈等電氣化鐵路維管的基礎上，新簽和接管了膠濟、合寧、合武、杭深4條客運專線和大包包惠既有電氣化改造線路共計5個項目的維管業務，牢固確立了維管市場龍頭地位。鐵道部專題調研組2009年的調查結論顯示：從電氣化鐵路日常維護的勞動生產率看，傳統模式為0.7214人/接觸網條公里（其中直接生產人員0.5617人），維管模式為0.3223人（其中直接生產人員0.2924人）；從電氣化鐵路維護成本看，傳統模式為4.6473萬元/接觸網條公里，維管模式為2.2236萬元/接觸網條公里。維管具有明顯的比較優勢。加上鐵道部127號文件的強大政策支持，以及國家拉動內需、加大對鐵路等基礎設施的投資力度，多條客運專線，新建、改造線路正在全面鋪開，新興的運營維管行業在推進鐵路大發展中將進一步展示出風采和作為。

         長期以來，中國鐵路一直沿襲著由本行業實行線路維修管理的體制與模式。面對市場經濟下的新形勢，中鐵電化局和西延鐵路公司的決策者充分運用其靈活的體制與機制優勢，以探路者的勇氣、膽魄和戰略眼光，銳意創新，開拓前行，共同打造了“神延模式”這一品牌，實行線路維修管理由工程施工單位代管，開全國鐵路之先河，為中國鐵路的深化改革做出了有益的探索與嘗試，并且取得了巨大的成功，實現了雙贏。

        神延維管的10年成功實踐，給人們留下的思考和啟示也是十分深刻的。堅持市場化取向的革新，充分利用社會分工，優化配置各種資源，必將促進和諧鐵路的建設和發展。西延鐵路之所以能用較低的管理成本投入，換取了全優線路和安全運輸暢通，取得了顯著的經濟效益和社會效益，關鍵在于打造“維管模式”的甲乙雙方堅持改革開拓，勇于探索，在體制、機制和管理上走出了一條創新發展之路。

        維管模式，閃耀著希望之光。