外包工程管理 進行外包項目的管理

最近小編看到大家都在討論外包工程管理 進行外包項目的管理相關的事情，對此呢小編也是非常的感應興趣，那么這件事究竟是怎么發生的呢？具體又是怎么回事呢？下面就是小編搜索到的關于外包工程管理 進行外包項目的管理事件的相關信息，我們一起來看一下吧！

(相關資料圖)

一些項目經理往往認為外包開發項目與企業內部開發項目的管理沒有多大分別，唯一不同是外包項目需要更多時間去溝通、協調、跟進和監控。 現在，小編就整理出外包工程管理的相關信息。

嚴格外包隊伍入網管理

(1) 在地區級供電公司建立外包工程隊伍入網名單，并建立年度審查制度。由公司領導、工程發包管理負責人、安全監督負責人組成考評組進行入網考評。入網安全考評包括對安全資質、安全機構設置、安全工器具認證、特種作業人員認證、人員保險、安全業績等進行評比。安全考評在入網考評中應占很大的比重分，甚至可以有一票否決權。

(2) 入網的外包隊伍名單在地區供電公司系統聯網公布，名單中應注明隊伍的規模、施工能力和作業領域(按專業分類)，嚴禁將工程發包給入網名嚴禁將工程發包給入網名單之外的隊伍。

(3) 對外包隊伍按工程或時間階段進行安全考核，對安全管理上存在嚴重問題的隊伍(個人)取消入網資格，并上報省公司，通報省網系統。有些隊伍，如省送變電公司，由于其特殊的地位，地區供電公司要取消其施工資格比較困難，可以采取嚴格考核其工作負責人的方式。安全業績不好的工作負責人失去在某地區供電公司工作的資格，而外包隊伍如果沒有足夠的工作負責人，就不能開展相關工作。通過這種方式，對安全業績不好的施工隊伍進行約束。

(4) 規范外包隊伍檔案管理。地區供電公司相關管理部門應建立外包隊伍檔案，內容應包括隊伍的施工資質、安全業績、人員構成、安全機構、施工裝備、負責人通訊錄等內容，并且要及時更新，跟蹤掌握外包隊伍情況。

(5) 在對外包隊伍的管理中要注重指導，培養和留住一批施工質量好、安全控制能力強的隊伍，保持外包隊伍的相對穩定性，通過一段時間的管理積累，使其安全水平達到業主要求。對主要的外包隊伍，特別要掌握其技術業務骨干的動態，保證該隊伍中一些技術好、安全素質高的人員相對穩定。并將外包工程隊的人員流動比例作為考核項目加以控制。

進行外包項目的管理

是技術人員，另一組是配合技術人員的業務人員 ( 他們是所建信息系統的潛在用戶 ) 。

外包項目除了需要部分技術人員和用戶群體參與外，更增加了一組外包商的資源。有些外包商更會指派一名聯絡人員負責聯系與協調，而他們的技術人員只在后方負責項目的開發。這種運作模式要盡量避免，因為外包商指派負責聯系的人員往往是業務人員的背景，對技術的細節不能全面把握，把有關信息傳達到技術人員的時候便會有所差異。

所以我們的首要任務是讓外包商明白負責項目聯系的人員必須是開發小組的主管。這名開發小組主管是直接參與開發項目的主要人員，如此才能夠有效地進行溝通和監控。做好計劃項目經理首先需要做出一個詳細的、完整的項目計劃，并在計劃中詳細地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力來共同執行。

在計劃中的每一個進度都需要進行確認才能繼續。

例如外包商在完成系統分析后，需要把分析的結果讓客戶理解，好讓企業能夠確認外包商對整個系統的理解和分析與企業本身對項目的需求和分析達成一致，這樣才能讓外包商進行其后的模塊設計。不然設計出來的模塊組合便有可能與企業的需求不太一樣，存在質量和最后上的差異。這些差異也將會引發企業將來在系統維護、更新、增加功能模塊、升級、集成等各方面的嚴重問題。

避免延誤要避免項目發生延誤，計劃中要預留足夠的時間來進行上述確認工作。由于雙方工作地點的緣故，原本只需一天的確認會議便可能耗費兩天或三天的時間來完成。議程中所達到的共識也可能需要時間來讓外包商做出適當的修改才能讓企業正式確認。也只能在正式確認后才能夠進一步繼續接下來的工作。

建立良好合作模式

外包開發的軟件不能達到企業的質量要求，我們往往會在第一時間把罪過推給外包商。但實際經驗告訴我們，很多失敗的原因是企業本身沒有提供一套完整的軟件系統規格說明、沒有跟進開發的進度、沒有定期與外包商溝通與協調、沒有在開始時建立好質量指標和測試流程或者沒有做出適當的技術和開發環境的評估。但最重要的一點，是沒有在決定軟件外包時處理好雙方合作模式與關系的建立。

千萬不要認為軟件外包可以減少企業的管理時間。相反，外包項目有時需要雙倍的管理時間。在我們決定外包軟件開發的時候，我們首要決定是整個應用系統的開發由外包商承包，還是只有部分應用模塊的程序交由外包商編寫。前者需要管理整個外包項目的生命周期，跟企業內部軟件開發的管理沒有差異，只是開發的地點、環境和資源比較陌生而已;后者則需要了解企業本身是否能提供優質的規格說明、是否能夠提供外包商所需的質量標準和測試數據、外包商是否有類似企業本身的開發平臺和環境，以及外包商的技術資源水平是否與企業內部開發時所需的技術指數相符。明確自身所需和服務要求，是決定外包項目的先決條件。

選擇適合的外包商，并不能單以服務價格來做最終決定。優質的服務需要付出較高的代價。企業應根據自身對軟件質量的要求來決定服務的代價。按照國際企業的衡量指標，外包投入比本身開發的凈投資(以各技術員工的基本薪資為標準，并不包括企業對員工所提供的福利、假期和獎勵計劃等開支)多付15%～20%。也就是說，如果企業本身開發需要30萬元的話，那么合理的外包服務價格大概是34萬元到36萬元。

既然外包不能立竿見影地帶來經濟利益，為什么還要外包呢?最主要的原因是企業在項目完成后不需要繼續照顧這批開發人員，不需要為這些開發人員提供福利條件。外包費用是一次性的營運開支，不像雇員薪資這樣成為企業的長期營運成本。假如企業有些一次性的大型項目需要馬上啟動，但缺乏足夠的資源，或者企業本身沒有相應的技術人員來執行的時候，外包不失為一個可行的解決辦法。

以上是整理的外包工程管理全部內容。